创业之初如何培养团队

　　在创业之初，如何管理团队?百朗教育资深培训师苏建伟老师为大家整理经验。苏老师认为：一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。老板还得学会忍受员工的“无理”。

　　首先，老板做不到不要说，说了一定要做到。把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。

　　红，指人品好;专，指他的业务好。能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。

　　多引进战术人才，少引进战略人才。虽然我觉得不行，但是决策权在他们。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。

　　让最了解情况的人有决策权。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。

　　只认功劳不认苦劳，往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。

　　为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。

　　企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。实际上，真正的人才很少说这句话“我很能干”。然后他负责到处打听消息，开拓知识面;如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。

　　再者，你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。

　　企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。

　　我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。

　　弄明白员工为什么要跟你干。创业初期，股权不能分散。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。

　　要允许下面的人犯错误，一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。对干部充分授权，一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，制定战略的人是谁呢?就是公司董事长，他定的。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。

　　真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。

　　用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。