海底捞的成功你可以学会

　　在企业里，如何管理员工一直是企业领导者的难题，其实很多时候，老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。今天百朗教育资深企业员工管理培训师苏建伟老师通过对海底捞案例的分析和总结，希望大家能够从中得到一些感悟。

　　《海底捞一学就会》中为大家总结了海底捞关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。海底捞的成功其实道理大家都懂，但是真正做到、做好、做精的企业很少。

　　苏老师强调，人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。有了责任、有了权力，不给员工好处，那就失去了工作的动力。假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作?从人力资源管理的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

　　在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较好，因为一个人的能力是有限的，可团队的力量是无穷的。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能够打动员工的心，这点很关键。这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗?这就是以人为本，注重人才的培养。

　　在海底捞，员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗?他会抱怨吗?他会认为环境不好吗?等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。海底捞的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。

　　人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具发挥的最大化根源取决于企业老总的及力支持与配合。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

　　身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，其实多数是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到呢?

　　再则，通过“海底捞”不难发现他们的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功的。把员工当人看，人是有感情的。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。

　　最后就是选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台。但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险?如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。

　　在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为，告诉他们什么能做，什么不能做。只要你努力，只要你用心，只要你好学，就一定给你舞台、机会。有德有才的人，我们要破格重用，有德无才的人，我们要培养使用，无德有才的人，我们要限制使用，无德无才的人，我们要坚决不用。

　　留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求是什么?员工希望企业能够为他们做什么，提供什么?只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求。

　　HR管理的背后就是企业家的管理战略，为什么“海底捞”的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高?原因在于懂得尊重人性。

　　为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策?原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。我们是如何进行培养的呢?是不是还在为年度的培训费用在烦恼呢?是不是在为招不到人而不安呢?是不是还在为员工的离职而担心呢?这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。