绩效管理方法——目标管理的误区

　　有些公司专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法，已在发达经济国家运用多年。

　　这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统地设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

　　这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。

　　一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资，就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

　　销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定，为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法，他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

　　他们请了一家咨询公司，指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密初相连。他们指导经理们，如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

　　然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

　　这恐怕是大多数公司都有的问题吧?为什么设定目标(并与工资挂钩)，反而导致了矛盾加剧和利润下降?

　　该公司请著名的麦肯锡咨询公司来“问诊”，最终查明了拖垮业绩的“目标误区”：1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

　　2.因为这家公司的传统，是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

　　3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

　　4.修改后的系统，仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

　　5.这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

　　绩效管理6个设计原则美世调查公司对300家北美大型公司进行了一次调查，接受调查的对象当中有半数(48%)表示其绩效管理体系在遵循以下原则时，业务提升了至少30%. 1.注重制定正确的绩效措施。确定绩效目标，这些绩效目标能够驱动企业价值，并产生影响。绩效管理的中心目的，是使员工集中全力做正确的事情。建议将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。

　　2.绩效标准要简单，注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理计划，应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用、且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。