新业务培训需要注意“3+5”

　　3) 培训总结：半天，组织负责人员将试讲过程中产生的问题和需要注意的地方讲解，同时发放培训的资料和计划;

　　4) 培训反馈：发放培训评估和反馈表，打分，总结。

　　后援型全国种子培训班

　　后援型全国种子培训班操作和参与的人员也比较简单，主要是后援管理的负责人参与，由参与教材编写人员进行培训，然后由参训人员回到各个分公司和地区行进培训。培训涉及的面较小，主要是公司的后援服务部门成员。

　　第三步：分公司培训班

　　分公司的新业务的培训主要是营销人员的培训，他们人数众多，是业绩产生的最直接的队伍，也是所以培训的结果所在，是新业务员工培训的核。所以配合营销的计划，有不同的培训模式。

　　第一种：所有的员工一起参加大培训。由分公司统一组织，进行集体的培训。优势：声势浩大，有利于造势;劣势：形式大于内容，培训效果差，场面难以掌控。

　　第二种：分公司精英业务员培训。在公司内按一定标准把销售精英集合起来，由分公司统一组织，进行集体的培训。优势：有利于集合公司的优势资源，“好钢用在刀刃上”，可能产生最大培训效果;劣势：如果他们不认同培训效果，则整个的培训就算失败;同时，培训成本较高。

　　第三种：对组训培训和组训进行区域培训。由分公司组织对组训进行新产品培训，然后在由他们进行区域培训。优势：利用组训的培训能力和分布各地的优势，降低培训成本;劣势：组训的营销实践经验和培训能力可能会减低培训的效果。

　　各个分公司根据自己的经营策略和成本考虑，灵活采用不同的培训，以期达到最佳的培训效果和较低的成本。在培训的过程中，一般需要以下资料，为整个培训的顺利进行打下基础。

　　培训的课程表：做出培训的时间安排;

　　培训人员背景资料：为培训讲师对课程讲解深度做出掌控，如果是营销精英，则销售技巧的讲解就会减少，产品组合就会增多;如果是新近员工，则会重视产品的基本内容和技巧等;

　　培训会场布置和资料准备：是培训准备的硬性条件;

　　培训会规章制度：为成年人的学习培训树立一个良好的环境;

　　培训会签到表：掌控培训参与的情况。

　　每次培训结束时的评估和反馈，有助于衡量培训效果，考评讲师从整体上看，主要要解决以下问题：

　　1)培训是否起作用?投资培训的决策层应该明确回答这个问题，否则就会产生盲目投资的行为，不利于下一个培训项目的立项和审批;

　　2)培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训及时进行纠正;

　　3)对学员的知识、技能、态度进行评价。参与评估的学员和经理要正确认识评估的重要性，客观地进行评估;

　　4)评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。

　　新业务在实际商业环境中运行，会催生很多的问题和解决技巧，而汇集问题和技巧，及时在公司内传达和流动，则会对业务产生巨大的推动作用。

　　总之，新业务的员工培训是个复杂的体系，不是一次培训就可以解决的，一个真正有效果的培训，必然是前期精心准备，事中精细控制和事后完善的结合。