学可口可乐快速培养大学生 百朗专家支招

　　每到校园招聘季，依然看到很多企业在大量的招兵买马。很多企业HR，做一年毕业生招聘，之后马上测评，发现效果不如最初的预期那样明显，辞退很多大学生，保留下来的可能又要开口和组织讲条件。应届毕业大学生对组织的帮助基本要在两三年之后才会显现，所以这样的项目必须滚动实施。百朗教育员工培训与招聘专家李丹老师认为：企业应该学一学可口可乐的快速培养和持续滚动制，让大学生成功过渡到职场骨干。

　　大多数企业对大学生的培养并不重视，甚至一些企业对学生的招聘也相当谨慎，虽然表面来看，现在的大学生的聘用成本并不高。在当前都在谈“慢生活”、“慢工作”，培养人才的速度能否慢下来，让毕业生把职业初期的道路走得更稳健?李丹老师有自己的想法，加速培养造成的更大问题是基础不够扎实。

　　可口可乐明明知道外部的价格也不会给自己的两年员工加薪。他们的方法是在员工工作一年半的时候完成一次加薪，将最希望保留的20%高绩效员工涨到2400元，职位也会有所晋升。他们基本都是在滚动招聘，只要毕业生在企业历练两年，就可以为组织所用，企业通常有快速培养人的能力。剩下的人，公司会用低薪策略来完成换血，因为再招聘的人依然是1000元的薪酬。只有那些表面看来有直接关系的内容，HR才会去重点关注。

　　这个例子就表明，组织要有快速培养人的能力，并且要超过行业的平均值。所以组织内部对他们的印象并不好，必然导致HR对大学生的招聘和培养有些畏手畏脚。这其中的原因比较多样。

　　社会上有一种口号是“先就业，再择业”，这样的理念被很多学生、老师认同，这样的心态对学生是有利的，可以让他们放下架子，但对企业却是灭顶之灾。HR首先要保证人才梯队的稳定，高管团队的搭建、接班人计划是很重要的内容。外面市场都愿意挖可口可乐两年的人才，认为比较成熟，实际上，可口可乐在14个月左右，通过组织的快速培养，生产线上的工作就已经完全胜任了，但是这部分人在外部没有市场。

　　李老师指出，通常企业业务部门主要看当年的绩效，HR要看2~3年的绩效，最高管理层要看5年的绩效。企业招聘大学生其一是雇主形象，企业招聘应届毕业生，缓解社会就业压力，打造品牌形象。再者为了补充新鲜血液，保证人才梯度建设。第三为了降低成本，引进竞争机制等等。

　　人才都可以被培养，即便企业不为他们提供相关的系统训练，他们在工作中不断接受挑战，之后总结反思也能够实现成长，但是高明的企业会加速这种培养。充分利用新手，将成本压低。大学生的培养同样如此，实际上他们也想的很清楚，第一份工作最在乎的并不是薪酬。在快速培养的过程中，最应该强化的是有职业化的过程，让他们从学生转变为职场人，统一大家的思想，将企业倡导的价值观传递给他们，让毕业生有一定的职业素养和抗压能力。通常这个过程为期一周到一个月，每个企业也都有自己的项目名称。第二步，大部分企业采用的是阶段性轮岗，在不同的岗位做3个月到半年时间，让他们全面了解公司的运营。

　　当然，作为培训的负责人，让公司决策层将注意力倾斜到毕业生身上难度很大，大学生项目不像其他的回报那样快，而且风险很多。现在社会上有一种口号是“先就业，再择业”，使得很多学生到公司后并不安心工作，而是在寻找其他机会。

　　那么是否招聘大学生，就要向领导说清大学生项目对公司的价值。通常有几点，第一是雇主形象，第二，大学生现在的心态降低了，如果将他们引入公司，会让低端岗位人员的素质有所提升，比如在李宁，一些连锁店用大学生作店长，在成本没有提高的情况下，他们个人发展的很好，也给组织很多惊喜。第三是保留的问题，要对大学生的职业发展规划出一个体系，比如培训、薪酬调整、淘汰机制，至少有两年的发展通道，之后就可以搭上其他的通道继续成长。

　　而一些HR很喜欢毕业生，尤其在一些绩效导向鲜明的企业，老员工的工作量比较饱和，一些有潜力，而且个人也很努力的学生很受经理的青睐，因为可以很快被带出来。虽然社会招聘的人有经验，可以迅速投入工作，但相对来说也不容易管理。其实，大学生的培训所花费的资金成本并不多，但是管理人员的时间和精力投入是巨大的。

　　总之，是否招聘大学生，开启大学生项目，这就要看组织的选择，希望将资源向哪个方面倾斜。另外需要特别注意的一点是，将资源向学生倾斜会对现有的岗位有所冲击。绩效不错老员工看到毕业生到来之后会和自己抢机会，心理会不平衡，从而产生很大矛盾。关键的一点是要找到好的领导来带大学生，这样的管理者意识到问题的存在，会对毕业生发出预警，在学生遇到问题的时候也能够拿出行之有效的解决办法。我在一些企业中还见到过另外一种方式，他们会让新来的毕业生在一个部门，老员工和他们不混在一起，这样也可以避免类似问题。