绩效管理有效和实用：明确目标，善用沟通

　　绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。百朗培训的讲师认为，绩效管理与传统意义上的考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升绩效;绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是发现问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。

　　实践证明，绩效管理方式最为有效和实用的是：明确目标，善用沟通。百朗教育专家教大家四步沟通的绩效管理方法，使管理者很好地承担了绩效管理的责任，扮演了绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。

　　首先，确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。

　　目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。

　　第三步：绩效考核要关注业绩评价的沟通。需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。

　　第四，每当出现问题，一定要根据员工的要求进行专门的沟通。绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。

　　实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化。绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。

　　帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。所以，沟通贵在坚持。管理者只须保证其公平与公正即可。因为在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，可以说通过人与标杆相比而不是人与人比，员工自己决定了自己的考核结果。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。

　　人力资源体系已经开始运作，其中最核心模块的是绩效管理，只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。

　　在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。首先与当期的奖金分配挂钩，持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩。所以在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺;通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。

　　在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。

　　总之，绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断进步。要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味着绩效管理是如何复杂。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标(KPI)。

　　最后，还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同制定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人。