怎样运用“拿来主义”提高业务绩效

　　对优秀企业的优秀经验，我们要有“拿来主义”，怎样复制运用?百朗教育资深专家王玲老师为我们指点一二。

　　对一个企业而言，当业务绩效改进在历经立项统筹、取样甄选、建模精炼后，接下来就是最关键的复制推广环节。只有完成了推广，企业的绩效改进中的优秀成果才算真正的被应用，才能给企业带来实质的收益。正如肯德基的一本店长手册成就了千万家门店的标准化复制和快速盈利，肯德基从美国到中国，从南方到北方，都能在人员、形象、产品等方面保持高度的标准化这是“拿来主义”的核心创意点。简言之，复制是有方法的。

　　复制的方法，说的是技巧和策略。这些复制的方法需要在复制过程中不断总结、提炼、升华，才能真正成为企业自身的最佳实践。关于复制过程常用的方法，王玲老师进行了系统梳理，简单来说就是“学以致用、推而广之”。

　　学以致用指的是策略，推而广之指的是技巧。

　　“学以致用”是指复制要经历的两个阶段：学和用。学是为了用，用的效果反过来为学习提供改进和提升的反馈，这是一个持续改进的循环，也符合绩效改进的理念。

　　学习也许是培训工作者最熟悉的字眼。但同样的工作，因为方法的不同，实施的结果也会千差万别。我们在总结该课程取得的好成绩时，分析出两方面原因。

　　一方面是学习的针对性强。该公司充分认识到，帮助经销商成长、增加其业绩与店面运营管理能力是证实A公司行业权威价值的有效方式。所以在开发课程时，华商基业在深入了解眼镜行业的基础上，从经营理念、主动出击到专业制胜三方面进行设计，全方位帮助经销商开阔思路，掌握店面运营管理的技巧和方法。此外，参加学习的经销商都是业内人士，这些人既是竞争对手又是相互学习和借鉴的对象。该学习平台的搭建也为更好地巩固经销商提供了强有力的支持。国内知名IT企业，在培训经销商过程中也是利用了这一方法。在搭建经销商学习平台后，充分发扬“比学赶帮超”的作风，利用经销商给经销商培训，最大限度地调动经销商参与积极性同时，最大化地实现了对经销商的巩固和培养。

　　另一方面是学习的实用性强。在课程设计完毕后，通过讲师与学员在“示范”“转训”“辅导”三个阶段的讲授与互动，应用课程设计阶段提供的各项成果与工具，使受训学员掌握向外部完整转移课程的能力，这些工具不是现存的理论，而是基于理论针对眼镜店经理的实际工作需要而开发实用操作方法。例如：在主动出击篇，针对分析市场机会开发的客户分析工具与竞争对手分析工具、针对眼镜店促销的促销策略选择工具、针对老客户保留的老客户分级管理工具等。

　　随着时代的进步，学习的方式也在不断丰富，针对性的学习方法也不断推陈出新，线上的e-Learning学习，移动终端的App学习，都是新的学习渠道。学习的方式好比是交通工具，好的学习方式能够让学员更快地获取知识，更好地实现学习效果，这就是应用。

　　华为在推行集成供应链管理时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针，这是一种非常实用的方法。如果在还没有引进的管理方法中实践，最初就民主地让大家进行“优化”，一定会意见不一。因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入形而上学。何况，华为高知识分子密集。任正非深知这一点。他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理方法的引进，一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人。这个过程注定会阻力重重，但任正非强大的推动力和个人魅力，让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用教条主义的方法来推进这次变革，也许不是最完善的，但的确是最有效的。任正非坚信：只有先将优秀的东西系统地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能看清楚华为存在哪些需要改进的问题。

　　“先僵化、后优化、再固化”策略无疑是业务绩效改进中复制环节的最好诠释，既有对既定推广复制方案的无条件执行，又有对业务模型的持续改进，还有对自身特点的因地制宜。但是在执行过程中，常遇到对既定方案缺乏坚决执行的状况，要么在执行过程中“缺斤短两”，要么在执行过程中妄加改进。结果常常是原有的方案没有吃透，优化的方案也缺乏针对性。