初创企业如何合理制定薪酬绩效

　　对于刚成立很小的创业团队来说，实行绩效工资肯定是一个低杠杆力，在这个阶段其实谈不上考核，工作量肯定都超额。对于企业的创始人来讲，如何设计员工薪酬制度是在企业创建之初就面临的重要问题之一。百朗教育的人力资源管理部特约培训师李树青老师为大家分析创业之初的员工薪酬制度设置需要注意的事项。

　　李老师认为，对于刚成立的创业团队，实行有效的绩效工资比较复杂。首先，创业团队员工有不同的层次，对不同层次的员工采取何种不同的激励制度，如何设计薪酬政策?其次，在公司初创期盈利不太好的情况下，拿什么留下核心创业团队员工?最后，创业初期的薪酬政策往往提成待遇会比较高，侧重对人的激励，那么如何平稳过渡到公司运营正规以后的薪酬政策颁布?另外，随着企业的发展，企业的薪酬制度是否应该作出怎样相应的调整?这些问题拷问着创始者，如何平衡解决，李老师认为需要“各个击破”。

　　企业业务正在成长，如何为第一个销售人员制定其薪酬结构?李老师认为一条经验法则：佣金可以激励销售人员更加努力，而固定薪资则有助于提高员工忠诚度。销售人员的薪酬结构是一个很棘手又很重要的问题，有很多模式可供选择。你可以支付100%比例的工资，100%的佣金，或者佣金加上津贴，又或者其他的组合方式，每种方法都有其利弊。在你找到合适的薪酬结构模式以前，你应该权衡几个因素：其中包括你希望雇用何种类型的销售人员，你公司所销售产品的种类，你的目标客户以及销售周期的长度。有许多不同类型的销售人员，他们各自胜任不同的销售环境。总之，这一切取决于你要销售的产品和你准备将它们卖给谁。

　　如果你没有正确地根据绩效发工资，这项制度可能起到相反的作用。企业家必须确保没有因为错误的事项而奖励员工。例如，如果你将奖金设定在年销售额基础上，员工可能会以影响明年销售的代价将其硬塞到今年的销售里来。要避免这些问题，就应确保计划符合你的目标，并且小心地定义绩效。例如，以团队工作为主的公司应该奖励团队而不是个人。为了防止员工损害未来的销售，考虑建立在一年期、两年期、三年期基础上的多重奖励计划。监督效果并不断的修订计划，海耶斯在得到大笔回报之前，将前两年中的大部分时间花在修订浮动薪酬制度的细节上。

　　李老师强调，薪酬基础应该全面分析，主要包括绩效、技能、职位。创业企业盘子小，在人力资源上的投入毕竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回报要越快越好，而对绩效的关注，正是最有效的方法，新招募的人才，绩效不好，对不起，你只能拿到你的基本工资，为企业节省了人力成本，绩效很好，达到了公司期望的结果，并产生了良好的行为过程，在你直接或间接创造的价值里面多分一些，又是一双赢。技能是一个人才智与能力的一个反映，可以以学历、来我司前的职位、取得的证书、最高职位工作年限、担任或完成过的项目等多方面衡量。当然其作用次于绩效，因为能力可以产生好的绩效，但是不一定能产生绩效，还要看其工作态度等主观因素，所以我们在薪酬基础上设计上，也考虑技能，但是不做为主要的。职位作为薪酬基础而能让人理解，因为高职位的人责任重、位置最重要，但是因为创业中的重要职位多是企业的创始人，而且也只能是企业的创始人，所以职位因素作为考虑，适当加以区别，但不能太大，否则成了创业人拿公司的股份，还拿公司最多的工资，不利于人心团结。

　　创业之初的薪酬在设计时一定要注意内部的公平性、外部的竞争性及个体的公平性。哪方面搞不好都容易出问题。对于创业企业，初期资金不足，人才短缺，因此如何吸引并留住人才成了一大难题。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现，目前处于物质激励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正与调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们，公司的支付水平处在什么样的阶段，与行业相比、与市场相比，公司差距在哪里，特别是一些重要、核心的岗位，公司将采取哪一种策略薪酬，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。